Приглашаем на открытый тренинг "Как договориться с аптечной сетью?". Данный курс (на 70% включающий деловые игры с моделированием реальных переговоров с сетевыми аптеками)
специально разработан для представителей фармкомпаний, в обязанности
которых входит непосредственное, интенсивное деловое общение с
закупщиками из сетевых аптек. Тренинг пройдет 20-21 июня.
Открыт набор в группы на открытые тренинги в июне и июле 2015 года. Мы приглашаем на тренинги: "Основные управленческие навыки", "Как договориться с аптечной сетью?", "Работа с возражениями", "Ораторское мастерство"
Продолжается формирование группы на курс бизнес тренинга "Ораторское мастерство". Курс вобрал в себя лучшее из современных программ ораторского искусства, мастерства деловой презентации и классических канонов актерской профессии, описанных Станиславским. Занятия оптимально сочетают теоретическую подготовку с практическими упражнениями.
Приглашаем Вас на бизнес-тренинг руководителей "Основные управленческие навыки". Цель - совершенствование умений и навыков эффективного руководства.
Продолжается формирование группы на продвинутый курс тренинга «Переговоры с аптечными сетями». Данный курс специально разработан для представителей фармкомпаний, в обязанности которых входит непосредственное, интенсивное деловое общение с закупщиками из сетевых аптек.
Комиссия Правительства РФ одобрила законопроект об отмене обязательности печати для юрлиц. В то же время законопроект не направлен на запрет круглой печати как инструмента бумажного документооборота вообще, это лишь возможность отказаться от круглой печати, в том числе в пользу современных способов идентификации. При этом при отмене обязанности право использовать круглую печать сохраняется.
Только 7% россиян не жалуются на стресс на работе. Как показал опрос 1000 экономически активных россиян, имеющих постоянную работу, самый стрессогенный фактор для большинства сотрудников — это их руководитель.
Успешно завершен тренинг «Основные управленческие навыки». Особое внимание в курсе уделено таким важнейшим инструментам управления как делегирование и эффективное планирование действий сотрудников.
Запущен новый проект Корпоративный университет «ПРОДАЖИ BtB» (см. презентацию). Разработчик и ведущий корпоративного Университета бизнес-консультант с большим практический опытом в этой сфере – Лукша Николай
Для одного из ведущих продавцов одежды и аксессуаров в стиле милитари проведен тренинг и практические занятия по мерчандайзингу. Проект ведет тренер Захаров Александр.
Продолжение обучения с компанией «ЭмСиЭл фарма»… тренинг и деловая игра. Участники отмечали, что обучение было не только полезным и интересным, но и очень увлекательным! Получили истинное удовольствие от обучения.
Состоялся проект для одного из ведущих поставщиков на российский фарм рынок лицензированных оригинальных препаратов европейских партнеров, входящих в ТОП25 ведущих отечественных компаний по обороту своего ассортимента. Проведен тренинг «Торговый маркетинг в фармацевтическом бизнесе (инструменты, эффективность)».
Когда в товарищах согласья нет...
Сегодня многие компании в качестве приоритетов своей деятельности провозглашают клиенториентированность, однако, повышая качество обслуживания внешних клиентов, нередко забывают о работе над должным уровнем сервиса внутри организации. Как следствие — сбои во взаимодействии собственных подразделений, а это напрямую влияет на удовлетворенность потребителей и результаты бизнеса.
«Любая организация — это сложный, взаимозависимый организм, все подразделения которого должны функционировать слаженно: выход из строя одного органа рано или поздно скажется на работе всего организма», — отмечает управляющий партнер компании Strategic Training & Consulting Марина Белова. По ее наблюдениям, проблеме выстраивания отношений между отделами фармкомпании уделяют явно недостаточное внимание.
«В сравнении с другими секторами рынка в фармотрасли тренинги по методикам и технологиям межфункционального взаимодействия между подразделениями востребованы в меньшей степени, — указывает эксперт. — Приоритеты отданы работе с внешними клиентами, от лояльности которых зависят финансовые показатели деятельности компании. А о необходимости выстраивания взаимоотношений между «внутренними клиентами» вспоминают лишь тогда, когда дело дошло до открытого противостояния и серьезных производственных и личностных конфликтов между руководителями и сотрудниками «противоборствующих» отделов. Закономерный итог — снижение эффективности деятельности подразделений, ухудшение взаимоотношений с внешним клиентами, позиций на рынке, и т. д. Круг замыкается…»
Бизнес-тренер Владислав Коробейников также согласен с тем, что тема «внутренний клиент» актуальна для фармрынка, в частности для аптечных сетей: «Не секрет, что внутри аптечных организаций часто существует разлад не только между людьми, но и сменами работников, отделами либо между какими-то отделами и остальным коллективом. Наиболее распространенное противостояние — между работниками аптеки и бухгалтерией. В последнее время это явление характерно и для отношений коллектива с IT-отделом, который по части своего противопоставления остальным нередко опережает многолетнего фаворита — бухгалтерию. Все вышеописанные процессы конечно же не добавляют согласия в коллективе и напрямую влияют на качество обслуживания, средний чек и общую динамику продаж, не говоря уже о страшном сне отдела персонала — текучке кадров».
Владислав Коробейников уверен, что существует жесткая зависимость между атмосферой в коллективе, и эффективностью его работы. Эта зависимость выражается, по его мнению, в следующих взаимовлияниях:
Сотрудники, которые не умеют создавать атмосферу доброжелательности и доверия между собой, не умеют создавать ее и в торговом зале.
Если сотруднику не нравится работа или коллектив, ему ничего и никто не нравится (в его профессиональной деятельности).
Свое недовольство и напряженность сотрудник где-то проявит и компенсирует, например в торговом зале с покупателями, через невнимание и формальности в работе.
Причины разлада
Примеров непонимания, взаимных претензий между подразделениями, перерастающих в конфликты и ведущих к сбоям в бизнесе, предостаточно. Конфликтуют сотрудники отделов маркетинга и продаж. Упреки и жалобы раздаются в адрес поддерживающих подразделений, которые неохотно откликаются на просьбы сотрудников «войти в положение», «ускорить процесс», помочь оперативно разрешить ту или иную проблему. В свою очередь, офисные службы сетуют на необязательность сотрудников, невнимание к изменениям регламентов и процедур и т. д.
По мнению бизнес-консультанта Евгении Тополовой, описанные ситуации вызваны, как правило, несколькими причинами: «Самая распространенная — разные локальные задачи, стоящие перед подразделениями (что вполне естественно), вкупе с тем, что люди не видят общей цели своей работы. Один из типовых конфликтов — между отделом продаж и бухгалтерией. Задача отдела продаж — найти и уговорить на покупку как можно больше клиентов, сделать как можно больше отгрузок, т. е. в конечном счете — помочь компании в целом стать более прибыльной. Необходимость предоставлять «какие-то бумажки для бухгалтерии» вызывает у менеджеров по продажам раздражение и никакого душевного отклика. Они часто не понимают, для чего все это нужно и к чему может привести отсутствие необходимых документов по сделке. В бухгалтерии же видение совершенно другое — документы являются необходимым компонентом работы, позволяющим вовремя и без проблем сдать квартальный баланс. А чем чревата несдача баланса? Штрафами для компании и проблемами с налоговой! Сотрудники бухгалтерии тоже помогают компании в целом стать более прибыльной, только делают это своим способом. Спор между подразделениями, чьи методы и задачи важнее, напоминает спор между мозгом, печенью и сердцем — кто главнее в организме. Необходимо как можно чаще доносить до сотрудников разных подразделений мысль о том, что все они работают на одну и ту же цель, только делают это разными способами, решая разные задачи».
Коммуникативные барьеры
Наладить структуру эффективных отношений между отделами позволит понимание причин возникновения барьеров в коммуникации, считает Марина Белова. В числе первопричин она называет отсутствие у сотрудников базовых коммуникативных умений, т. е. умения слушать, правильно понимать и передавать сообщение, использовать обратную связь и т. д. Еще один фактор — отсутствие метакоммуникативных умений.
«Метакоммуникация — это «правила» о коммуникации, которые обязательно включают установление формата взаимодействия (устного и письменного), его структуры и рамок, — поясняет эксперт. — Наличие структуры коммуникации подразумевает умение и желание сотрудников придерживаться определенных правил, указаний, ожиданий. Установленная межфункциональная структура взаимодействия (совместные совещания, планирование акций, обсуждение затрат, например на маркетинг) позволяет сотрудникам правильно понимать и интерпретировать сообщения. Если отделы не уделили должного внимания разработке и согласованию контекста взаимодействия (например, зонам ответственности), скорее всего, им придется столкнуться с большими потерями времени и сил, а также конфликтами, связанными с постоянной необходимостью согласования форматов взаимодействия».
По мнению Марины Беловой, среди других причин коммуникативных барьеров — «привычный» агрессивный стиль общения между коллегами; непоследовательность в словах и поведении, безответственность сотрудников и руководителей, а именно:
несоответствие в информации, которую сообщают и которую знают — если сотрудники не до конца откровенны с коллегами и знают больше, чем говорят, или умышленно вводят их в заблуждение, возникает взаимное подозрение;
несоответствие между словами и поступками;
непоследовательность в поведении.
Сбои во взаимодействии возможны также из-за недостаточной «простройки» в компании формальных каналов коммуникации, считает эксперт, а именно:
незнание сотрудниками основных каналов и цепочек коммуникаций: кто, кому, когда, в какой форме, какую информацию должен предоставлять;
отсутствие определенных требований, стандартов передачи информации;
длинные и сложные цепочки коммуникаций;
отсутствие выработанных и доведенных до каждого сотрудника требований к качеству передаваемой информации;
недостаток общения и обмена информацией между внутренними клиентами.
Евгения Тополова указывает на еще одну причину «недоразумений» между отделами — часто сотрудники плохо знакомы с внутренней спецификой работы других подразделений. В результате нередко возникает ощущение, что в соседних отделах работают лентяи, бездельники и непрофессионалы («эта бухгалтерия только и умеет, что сплетничать и заниматься маникюром!», «эти продажники целый день ходят где-то — чем они на самом деле занимаются!»).
Выход из данной ситуации эксперт видит в том, чтобы вести разъяснительную работу о специфике того или иного отдела, о механизмах и критериях оценки его деятельности.
«Бывает полезно, — советует бизнес-консультант, — устраивать «горячие» замены — на один-два дня менять местами часть сотрудников из разных подразделений. Например, предложить менеджеру по продажам подготовить бухгалтерские таблицы для отчета, а бухгалтеру — дозвониться до клиента и выслушать жалобы о том, что нет времени, денег и согласия руководства на очередную поставку. Хороший эффект дает перевод на постоянную работу сотрудников из одного отдела в другой (обычно так делают с молодыми людьми, еще не устоявшимися в профессии и ищущими себя). Вчерашний бухгалтер может оказаться неплохим продавцом, но при этом понимающим требования бухгалтерии и умеющим объяснить их на доступном языке своим новым коллегам».
Что делать?
Все эксперты сходятся во мнении, что решить проблему взаимодействия поможет только комплекс мер.
«Первое, что необходимо сделать, это «услышать», что проблема существует, — советует Владислав Коробейников. — Об этой проблеме, как правило, говорят, но руководителям некогда да и неохота ввязываться в ее разрешение. Во-вторых, нужно занять отстраненную позицию, т. е. постараться объективно оценить претензии отделов. Это позволит собрать непредвзятую информацию и рассмотреть ситуацию со всех сторон. Возможно, уже на этом этапе вы увидите, что ситуация явно ушла в «эмоции», и решение будет очевидно. Третье — нужно разработать комплекс профилактических мероприятий «дружбы» длиною в год, которые будут вплетены в ткань повседневной жизни коллектива».
По словам эксперта, в комплекс мероприятий может входить проведение «умных» корпоративных мероприятий, выходящих за рамки привычных «посиделок» по сложившимся группам, — какое-то общее действие, плавно переходящее в вечерний фуршет. Следует также создать условия для более тесного взаимодействия между проблемными группами и людьми. Здесь необходим контроль для своевременного разрешения неминуемых «трений», особенно на начальной стадии изменений. Кроме того, следует создать условия для максимально быстрой «озвучки» и вынесения на общее обсуждение сложностей. Например, ввести в практику честные «круглые столы» или дать возможность проговорить ту или иную проблему на собраниях.
Евгения Тополова, говоря о структурных, общефирменных методах разрешения подобных ситуаций, советует прописать правила и процедуры, регламентирующие взаимодействие в «проблемных» областях. Например, завязать материальное вознаграждение одного подразделения на отсутствие претензий со стороны взаимодействующего с ним другого отдела — «внутреннего клиента».
«Обычно это делается через систему KPI, — поясняет эксперт. — Еще проще поступили в одной из компаний — там продажа для отдела сбыта считалась совершенной только с того момента, как ВСЕ необходимые документы поступали в бухгалтерию. А значит, и премию по этой продаже менеджер мог получить только после этого.
Впрочем, далеко не все ситуации можно регламентировать с помощью правил и процедур — в жизни всегда остается «место для подвига». Вырабатывать эти правила лучше с привлечением экспертов из обоих конфликтующих отделов, чтобы с самого начала новые регламенты были бы рабочими и выполнимыми, и никто не перетягивал одеяло на себя».
Модель «внутренний клиент»
В крупных компаниях, где много подразделений, составить регламенты взаимодействия и контролировать их исполнение помогает внедрение модели отношения к конечным потребителям товаров и услуг на всю компанию. При такой системе одни подразделения организации оказываются клиентами других. Она включает в себя в т. ч. взаимную оценку подразделений по определенному набору параметров. По результатам такой оценки каждое подразделение получает балл «клиенториентированности».
По мнению экспертов, при систематическом и правильном применении этот инструмент оказывает сильное воздействие на всю компанию: снимает большое число конфликтов во взаимодействии подразделений, лечит отдельных руководителей от «звездной болезни». И, кстати, меняет корпоративную культуру организации — она становится более ориентированной на конечный результат и на тех сотрудников, которые его обеспечивают.
По словам Евгении Тополовой, модель «внутренний клиент» подразумевает более высокий уровень работы внутри организации: «На мой взгляд, это возможно только после прохождения двух этапов. Первый — выстраивание внешней разумной и сбалансированной политики работы с клиентами. Не секрет, что далеко не все наши компании на сегодняшний день находят равновесие между полюсами: «клиент всегда прав» и «клиента невозможно удовлетворить в принципе, поэтому не будем и пытаться — пусть играет по нашим правилам». Второй этап — выстраивание нормальных, рабочих отношений внутри компании, чего можно достичь в т. ч. и с помощью вышеизложенных рекомендаций. Понятие «внутренний клиент» может прижиться только на подготовленной благоприятной почве».