Приглашаем на открытый тренинг "Как договориться с аптечной сетью?". Данный курс (на 70% включающий деловые игры с моделированием реальных переговоров с сетевыми аптеками)
специально разработан для представителей фармкомпаний, в обязанности
которых входит непосредственное, интенсивное деловое общение с
закупщиками из сетевых аптек. Тренинг пройдет 20-21 июня.
Открыт набор в группы на открытые тренинги в июне и июле 2015 года. Мы приглашаем на тренинги: "Основные управленческие навыки", "Как договориться с аптечной сетью?", "Работа с возражениями", "Ораторское мастерство"
Продолжается формирование группы на курс бизнес тренинга "Ораторское мастерство". Курс вобрал в себя лучшее из современных программ ораторского искусства, мастерства деловой презентации и классических канонов актерской профессии, описанных Станиславским. Занятия оптимально сочетают теоретическую подготовку с практическими упражнениями.
Приглашаем Вас на бизнес-тренинг руководителей "Основные управленческие навыки". Цель - совершенствование умений и навыков эффективного руководства.
Продолжается формирование группы на продвинутый курс тренинга «Переговоры с аптечными сетями». Данный курс специально разработан для представителей фармкомпаний, в обязанности которых входит непосредственное, интенсивное деловое общение с закупщиками из сетевых аптек.
Комиссия Правительства РФ одобрила законопроект об отмене обязательности печати для юрлиц. В то же время законопроект не направлен на запрет круглой печати как инструмента бумажного документооборота вообще, это лишь возможность отказаться от круглой печати, в том числе в пользу современных способов идентификации. При этом при отмене обязанности право использовать круглую печать сохраняется.
Только 7% россиян не жалуются на стресс на работе. Как показал опрос 1000 экономически активных россиян, имеющих постоянную работу, самый стрессогенный фактор для большинства сотрудников — это их руководитель.
Успешно завершен тренинг «Основные управленческие навыки». Особое внимание в курсе уделено таким важнейшим инструментам управления как делегирование и эффективное планирование действий сотрудников.
Запущен новый проект Корпоративный университет «ПРОДАЖИ BtB» (см. презентацию). Разработчик и ведущий корпоративного Университета бизнес-консультант с большим практический опытом в этой сфере – Лукша Николай
Для одного из ведущих продавцов одежды и аксессуаров в стиле милитари проведен тренинг и практические занятия по мерчандайзингу. Проект ведет тренер Захаров Александр.
Продолжение обучения с компанией «ЭмСиЭл фарма»… тренинг и деловая игра. Участники отмечали, что обучение было не только полезным и интересным, но и очень увлекательным! Получили истинное удовольствие от обучения.
Состоялся проект для одного из ведущих поставщиков на российский фарм рынок лицензированных оригинальных препаратов европейских партнеров, входящих в ТОП25 ведущих отечественных компаний по обороту своего ассортимента. Проведен тренинг «Торговый маркетинг в фармацевтическом бизнесе (инструменты, эффективность)».
Эффективность бизнес-тренинга: как обучать региональную сеть? Часть 2
В компании, работающей в сфере В2В, был
введен новый сервис для предприятий – клиентов компании. Основной целью
новшества было повышение привлекательности продуктов компании,
позиционирование компании как надежного и ответственного партнера.
Ожидалось, что новая услуга заинтересует именно региональных клиентов.
Для того, чтобы облегчить сотрудникам филиалов работу с новой услугой,
а заодно и улучшить их навыки продаж и работы с клиентами, было решено
провести специальное обучение. Специалисты
центрального офиса разработали учебную программу, содержащую как
информацию о новой услуге, так и техники ее продажи, тонкие приемы
позиционирования компании. Программа была «обкатана» на сотрудниках
центрального офиса, получила высокую оценку руководства, затем было
проведено обучение сотрудников филиалов. Результат оказался
неожиданным: только в пяти филиалах продажи выросли, в большинстве же
филиалов либо остались на прежнем уровне, либо упали.
С вопросами создания и поддержания
работоспособности региональной сети встречаются компании –
представители различных отраслей и форм собственности.
По-хорошему деятельность филиалов, все вопросы их развития должны быть
регламентированы региональной и филиальной политиками, созданными не
формально, и являющимися инструментом управления региональной сетью.
Такая политика дает возможность для принятия качественных тактических
решений по каждому филиалу и даже сотруднику, оперативного реагирования
на все нештатные ситуации, коих много возникает в непростой филиальной
жизни.
Если такой инструмент у компании есть, то есть, понятно куда и какими
шагами движется филиальная сеть, где «место привала», какими «вехами
меряется путь», как и за счет чего развивается, почему именно такими
темпами и в каком направлении, известны также «места складирования» той
самой «соломки», которую в случае чего можно и подстелить, словом, если
существует непротиворечивая работающая система работы с филиалами,
тогда вопросов кому, чему и как обучать не возникает, либо они решаются
достаточно гибко и быстро.
Если же такого инструмента у компании нет, либо он недостаточно хорошо
«отточен» (что встречается гораздо чаще), то обучение носит более
ситуативный характер. Понятно, что обучать сотрудников надо, без этого
не построишь хорошей филиальной сети, не удержишь ее от давления
конкурентов. Понятен и круг запросов, круг тем, которые необходимо
осветить и проработать. Это, как правило, все, что касается общей
осведомленности сотрудников о деятельности компании, знание продукта,
коммуникативная компетентность, умение работать с клиентами, продавать,
вести переговоры. В общих чертах понятны и потребности в обучении
руководителей филиалов, которым дополнительно нужны различные
менеджерские навыки.
Если рассматривать взаимодействие центрального офиса с регионами, то обучение призвано решать ряд задач:
Повышение общей компетентности сотрудников в ряде общих или специальных вопросов.
Формирование
и развитие определенных навыков, например, навыков продажи и
обслуживания клиентов, ведения переговоров, управления людьми, и т.д.
Дополнительная
мотивация персонала. Обучение вообще является мощным мотивационным
стимулом, а для сотрудников, находящихся в удалении и не имеющих тесной
связи с центральным офисом, тем более.
Поддержка
определенных проектов (выведение на рынок нового продукта, переход на
новую форму обслуживания клиентов, введение новой системы отчетности и
т.п.).
Получение обратной связи от сотрудников, а также
получение информации о самом регионе, о работе филиала. Информация,
получаемая таким образом, напрямую, зачастую оказывается гораздо более
«рельефной» и ценной, чем многие отчеты, вне зависимости от того,
проводится ли обучение на месте, непосредственно в филиале, или
представители филиалов собираются в центральном офисе.
Усиление
позиций компании в регионе, изменение имиджа компании. Иногда именно
это является целью обучения, например, когда меняется позиционирование
компании, меняется продуктовый портфель и т.д. Этот эффект может
достигаться косвенно, особенно в регионах, где население еще мало
знакомо с различными формами обучения.
Обучение может
служит целям знакомства и более быстрой адаптации вновь принятых на
работу сотрудников. «Сотрудники приедут на обучение и познакомимся с
новым заместителем директора филиала, надо поговорить с ним о…», -
часто можно услышать во многих офисах. Понятно, что личная встреча дает
возможность не только быстрее наладить связи, но и быстрее договориться
о многих вопросах.
Наиболее часто используемые формы обучения - в центральном офисе, куда съезжаются представители различных филиалов, чаще руководители, - и проведение обучения на местах для сотрудников одного или нескольких, соседствующих филиалов.
Обучение, проводимое в центральном офисе (или резеденциально, на
«выезде», что не меняет дела) часто проходит в рамках региональной
конференции. Это создает возможность решения целого ряда задач,
касающихся не только, и не столько обучения, но и управления всей
региональной сетью. Есть возможность проведения единых встреч со всеми
представителями филиалов, «круглых столов» или тренингов. Так,
например, опыт крупных компаний с разветвленной и активно работающей
региональной сетью показывает, что даже при одновременном участии в
такой конференции 100 и более руководителей филиалов, возможно
организовать эффективное обучение в нескольких тренинговых группах,
работающих параллельно. Это дает возможность решать различные задачи.
Практика показывает, что для такой компании может быть разработана
программа, обеспечивающая единовременный мощный информационный «вброс» и способствующая формированию новых подходов к работе во всей компании.
В тоже время, многие компании используют гибкий вариант обучения,
позволяющий сформировать группы с учетом реальных потребностей в
обучении реальных людей и их подразделений. Плюсы такого подхода
очевидны: тренинги или семинары, проводимые в рамках конференции, могут
быть интегрированы в общий круг обсуждаемых тем, участники получают
реальные инструменты для решения поставленных задач. Такой подход
повышает не только мотивацию к обучению, но и может принципиально
повлиять на внедряемость принятых на конференции решений. Если же
программа конференции не столь хорошо продумана, носит более хаотичный
характер, то эффект от обучения ниже. Эффект же самого мероприятия
зависит от многих факторов, его проведение требует тщательной
подготовки, учета многих, на первый взгляд самых незначительных
деталей, четкой и слаженной работы топ менеджмента, внутреннего PR. И
это отдельная большая тема.
Что же касается самого корпоративного обучения, то если оно проведено качественно, то
негативных последствий, как правило, не возникает. Хотя они и не
исключены. Например, если то, чему учат, явно идет вразрез с принятыми
стандартами в компании, или тут же, на конференции демонстрируемыми
образцами работы. Реальная ситуация: тренинги по менеджменту для
руководителей филиалов, проводятся по заказу руководства компании с
целью повышения управленческой компетентности и гибкости руководителей
филиалов. Они посвящены вопросам ситуативного лидерства, выработке
умений мотивировать подчиненных, развивать их инициативу, лучше
использовать имеющийся потенциал. Первые лица компании, в ходе
совещаний, «круглых столов», да и при неформальном общении на
конференции демонстрируют жесткий, авторитарный стиль управления,
присущий им и в повседневной работе…. Результат можно предвидеть.
Кроме того, проведение региональных конференций не решает задачи
обучения большого количества сотрудников, работающих в подразделениях
по вполне понятным экономическим соображениям. Обучение сотрудников
проводится на местах, непосредственно в филиалах компании.
Обычно разрабатывается определенная, единая учебная программа, или
несколько программ, учитывающие текущие задачи и потребности в обучении
сотрудников. Обучение проводится, все довольны, решаются определенные
задачи, но реальных изменений не происходит. Не происходит реального
прироста знаний сотрудников, нет улучшения навыков, более того, иногда
достигается противоположный эффект – сотрудники филиалов в большей
степени убеждаются в мысли, что Москва далеко, «им там не понять наших
проблем», в «центральном офисе сплошные теоретики, их бы к нам, вот
тогда б мы посмотрели». Зачастую, сотрудники, прошедшие корпоративное обучение по
определенной теме, например, по ведению переговоров, уже через
несколько месяцев совершенно не помнят, чему их учили и как это можно
применять. Соответственно, в центральный офис докатываются отголоски
недовольства, что учили «не тому и не так».
Готовясь к проведению следующего учебного цикла, компании меняют
провайдеров, набирают и обучают собственных тренеров, изменяют формат
учебных материалов. Проводится анкетирование, опросы. У филиалов
спрашивается, чтобы они хотели узнать, чему поучиться, вроде все
запросы удовлетворены, а ожидаемый эффект так и не достигнут. Следующая
учебная программа начинается с воспоминания, что в прошлый раз
«что-такое было» и вместо дальнейшего продвижения по курсу необходим
тщательный повтор пройденного.
Обучение сотрудников региональных подразделений во многих компаниях
является отдельной статьей бюджета, в него вкладываются немалые
средства. Однако многие компании жалуются на то, что средства,
вкладываемые в обучение, расходуются неэффективно. Бывают случаи, кода
после обучения уходят хорошие сотрудники, либо снижается
мотивированность целых филиалов.
Причин всего этого может быть несколько, но большинство из них лежит в непонимании или недостаточном учете региональной специфики,
а также в игнорировании фактора реальной, территориальной удаленности
обуславливающей возникновение определенных и прогнозируемых социально –
психологических эффектов.
В разных регионах, и даже городах
одного региона складывается различная экономическая, политическая
ситуация, преобладают различные типы хозяйствования, несхожие ситуации
складываются на рынке труда. Соответственно, региональные отделения
могут значительно отличаться образовательным уровнем сотрудников,
преобладающим типом мотивации, отношением сотрудников к работе в данной
компании.
Так, например, в одном филиале все сотрудники имеют высшее образование,
а то и два, вдумчиво, серьезно относятся к работе. В другом –
люмпинизированные (по типологии В. Герчикова), не готовые даже к
минимальной ответственности. Единая тренинговая программа, проводимая в
таких филиалах «пройдет мимо» каждой группы сотрудников: для одних она
будет примитивна, для других – чересчур сложна. Хуже того: с учетом
того, что региональное обучение проводится один – два раза в год (в
лучшем случае) и приезд московского тренера, вне зависимости от того,
является ли он штатным сотрудником компании или представителем компании
– провайдера, обе группы сотрудников будут демотивированы. Одни могут
увидеть недооценку их работы, попытку свести ее к нескольким шаблонам,
и невостребованность их знаний и умений, другие – чрезмерные требования
и опять же, непонимание их работы и т.п.
Те же сложности могут возникнуть если, в силу разной ситуации на
региональных рынках труда, работа в компании имеет разную
привлекательность для представителей разных регионов. Давно работающие
сотрудники, скорее всего, окажутся гораздо более компетентными, и будут
ожидать от обучения прояснения сложных нюансов, в то время как в
филиалах с высокой текучкой будут скорее необходимы базовые учебные
программы.
Если говорить о принципах подбора людей в региональные
представительства, прослеживаются две основные тенденции. Одна из них –
это подбор на ключевые позиции в филиале людей, соответствующих
представлениям менеджмента компании о том, каким должен быть сотрудник.
Это, как правило, сотрудники, имеющие ценности, сходные с ценностями
компании, легко воспринимающие ее корпоративную культуру и т.д. Иногда
бывает так, что в центральном офисе, в Москве, они ощущают себя в
большей степени как дома, чем в своем регионе, с клиентами и
партнерами. Такой стиль подбора присутствует зачастую в компаниях с
западным менеджментом, например, в некоторых фармацевтических
компаниях. Преимуществом такого подхода является то, что любой
региональный представитель действительно является «лицом» компании.
Недостатком – возможные сложности, возникающие при работе в
региональной бизнес – среде.
Другой, противоположный по смыслу, вариант подбора – это поиск в
регионе людей, хорошо включенных в местное бизнес – сообщество, имеющих
тесные связи на всех его уровнях и вхожих в совершенно разные кабинеты.
Иногда таких людей переманивают, перекупают и они далеко не всегда
являются специалистами в той области, где им предстоит работать. Зато у
них есть налаженные связи, возможность быстрого «проталкивания» нужного
решения. Их лояльность к компании прямо пропорциональна тем дивидендам,
финансовым, имиджевым, властным, которые она дает. Такой принцип
подбора иногда можно наблюдать в страховых компаниях, у оптовых.
Критерии подбора людей на ведущие должности в филиалы и
представительства должны быть обусловлены региональной политикой
организации, ее приоритетами в том или ином регионе. Однако во многих
компаниях существуют тенденции подбора менеджерами компании персонала в
регионы «под себя». В результате организация имеет филиалы совершенно
разной направленности, с разным стилем ведения бизнеса, и опять же, с
различными мотивационными профилями сотрудников. Понятно, что единая
учебная программа не только не поможет сотрудникам решать их текущие
или стратегические задачи, но опять же будет воспринята, как признак
«непонимания» со стороны центрального офиса.
Кроме того, сам стиль деловых отношений в разных регионах различен.
Соответственно, тренинговая программа, например, по переговорам,
содержащая блок по этикету и вполне уместная в Москве, Питере, в
некоторых регионах может вызвать недоумение: «Так нас клиенты, не
поймут, у нас все проще…».
Интересная ситуация возникает иногда, если обучение организовано таким
образом, что сотрудники нескольких филиалов, расположенных «по
соседству» (в городах, отстоящих друг от друга на 200 – 300 км)
съезжаются в один филиал, где и проходит обучение. Иногда такие встречи
имеют сильный позитивный эффект – знакомство с новичками, обмен опытом,
обсуждение новостей и уровня жизни у соседей делает такой тренинг
запоминающимся событием. Дело обстоит хуже, если «соседи» находятся в
конфронтации, соперничают или просто «не дружат». А поводов для этого
может быть много. Бюджет, план продаж у соседей в привязке к их
специфике часто выглядит лучше, кроме того, может иметь место
конкуренция за клиентов, за персонал. Играют роль здесь и личные
факторы. Словом, в этой ситуации обучение становится либо неэффективным
вообще, либо вместо запланированного тренинга переговоров или работы с
клиентами грамотный тренер переходит к программе, больше напоминающей
тренинг по разрешению конфликтов или командообразованию. В этом случае
решаются хотя бы некоторые задачи, хотя совсем не те, которые были
изначально запланированы.
Если вспомнить про известные социально – психологические механизмы и
человеческую склонность делить людей на своих и чужих, возможную
конкуренцию за клиентов с центральным офисом, опасения, что «Москва»,
собрав всю информацию по клиентским базам закроет филиал и начнет
«работать напрямую», становится понятно, что процесс обучения,
построенный таким образом, обещает быть интересным своей
неожиданностью, а его эффективность непредсказуемой.
Решение всех этих задач лежит в создании единой
системы развития филиальной сети и формирования более гибких,
адаптированных подходов к развитию и обучению сотрудников региональных
отделений. Возможно также использование таких механизмов обучения,
использование которых позволит более тесно интегрировать рабочие и учебные процессы в единое целое.